Интервью с бизнес-консультантом Марком Де Турком

Предлагаем вашему вниманию интервью с бизнес-консультантом Марком Де Турком.

– Что необходимо руководителю, чтобы быть успешным лидером, особенно во времена нестабильной экономики? И как должен лидер адаптироваться к новым экономическим реалиям?

– Во-первых, у лидера должен быть особый ментальный настрой: он должен продолжать смотреть в будущее, какова бы ни была реальность в настоящем. Он должен быть способен ставить цели, которые примет большинство людей, которых он хочет повести за собой. Он должен быть способен открыто сообщать свою цель людям, которых он хочет повести за собой. Эта цель должна быть в деталях, чтобы все люди могли понять ее с легкостью.

Без этого нет лидерства. И даже более того. Если у лидера возникает ощущение, что он не может смотреть в будущее, как следствие, и с его организацией, и с его командой будет что-то не в порядке. Чем более он становится «пожарником» в своей компании, тем меньше он способен смотреть в будущее.

К сожалению, на сегодняшний день многие лидеры реагируют, опираясь на точку зрения в прошлом. У многих менеджеров и лидеров, когда они сталкиваются с кризисной ситуацией, есть тенденция зафиксироваться на настоящем, а у некоторых — даже на прошлом. И, таким образом, они реагируют неправильно и принимают неправильные решения.

Затем, лидер должен быть способен посмотреть на реальности, существующие в настоящем, и НЕ СЛУШАТЬ слухов, торговцев хаосом, которые заставляют его вернуться в прошлое и реагировать.

Ему нужно смотреть на ФАКТЫ, на то, как идут дела в его компании в соответствии с РЕАЛЬНЫМ ФАКТИЧЕСКИМ ИНСТРУМЕНТОМ МОНИТОРИНГА, который основан на РЕЗУЛЬТАТАХ.

Затем, лидер должен иметь способность видеть положительную энергию в тех ситуациях, с которыми он сталкивается, использовать эту положительную энергию (так как даже у проблем бывают положительные причины их возникновения). Лидерство подобно сёрфингу на хороших волнах. Люди делают то, что они делают, с намерением быть правыми.

Люди не машины. Инженер получает зарплату за то, что находит недостатки в оборудовании. Лидеру платят за то, что он использует положительные моменты (положительные намерения) людей. И когда он находит эти моменты, он использует их для всеобщего блага.

Следующее важное качество для лидера – лидер должен иметь высокий боевой дух и целостность. У него должно быть выстроено в одну линию: кем он должен быть, что он должен делать и какого результата он хочет достигнуть. И, что очень важно, непоколебимый образ его действий.

Лидеру нужен хороший коммуникатор, который делает так, чтобы его цель была принята другими людьми. Это такой человек, который сообщает цели и намерения лидера и оргполитику на все уровни.

– Каковы критерии, по которым вы привлекаете к себе в команду людей на руководящие должности?

– Мы тестируем через БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ навыки успешного лидера. Эти три элемента рассматриваются по 10 подпунктам, которые должны быть достаточно высоки, чтобы человек мог быть успешным лидером.

Итак, если вы хотите нанять действительно настоящего лидера, вам стоит очень внимательно посмотреть на него с точки зрения БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ. Также вы смотрите, насколько у человека большое понимание других.

БЫТЬ – это то, что он из себя представляет, насколько человек способен мыслить по-крупному и ставить действительно большие цели! ДЕЛАТЬ – это то, какие действия он способен осуществлять, те обязанности, которые он способен выполнять, и проекты, которые ему можно поручить. ИМЕТЬ – это результаты, которых он уже достиг в прошлом, сюда же относится и его способность иметь или владеть чем-либо.

– Господин Де Турк, как вы понимаете термин “хороший менеджмент”, то есть что значит правильно руководить сотрудниками?

– Первое и важное действие любого руководителя – это выбрать тех людей, которые согласны и действительно хотят работать с вами. Только когда у вас есть такие люди, в которых вы уверены, вы ставите перед ними задачи. Это значит, вы даете этим людям возможность контролировать определенные вещи в вашей организации. И роль хорошего руководителя заключается в том, чтобы координировать деятельность команды. Обратите внимание: координировать, а не контролировать. И делать это при помощи цифр и фактов, т.е. статистических показателей, которые показывают руководителю, развивается ли тот или иной сотрудник, остается ли он на том же уровне, или его работа ухудшается. Если в профессиональном плане сотрудник улучшается, босс говорит: «Ты молодец!». Когда сотрудники не развиваются в профессиональном плане и не показывают всё лучшие и лучшие результаты, руководитель должен попытаться понять, в чем причина. Он не наказывает их, не штрафует, но пытается выяснить, почему тот или иной сотрудник неэффективен. Стоит отметить, что 80% людей на рабочем месте имеют положительные устремления, и внимание хороших руководителей должно быть направлено на них. От оставшихся 20% руководитель должен постараться вежливо и корректно избавиться. Если ему это удастся на 100%, он станет кем-то наподобие революционера в области человеческих ресурсов.

– Вы упомянули, что руководитель должен координировать, а не контролировать свою команду. Что конкретно относится к координации?

– Очень хороший вопрос. Самый важный момент здесь заключается в том, что руководитель никогда не должен выполнять работу за своих подчиненных, т.е. не перенимать их функции. Здесь мы имеем дело с контролем. Руководитель должен быть способен составить план, скоординировать деятельность каждого члена команды и установить цели для каждого сотрудника индивидуально. При этом цели должны быть сформулированы настолько хорошо, насколько это возможно, чтобы можно было их измерить в количественном выражении. Таким образом, руководитель будет способен отследить, своевременно ли сотрудники выполняют поставленные задачи и внесены ли они в планы сотрудников. Координация существует для того, чтобы заставить людей смотреть в одном и том же направлении. Все остальное является контролем, а не координацией.

– Следуя этому ходу мысли, когда же будут уместны санкции и одобрения?

– Для людей очень важно иметь цели, которые можно легко измерить. Это лежит в основе философии управления. И в дальнейшем вы можете увидеть, соответствуют ли результаты заданному направлению. Если это имеет место быть, вы поощряете это некоторым образом. Если же результаты не соответствуют заданному направлению, значит, сотрудника не поощряют. Факт того, что сотрудника не поощряют, тогда как поощряют всех остальных, уже сам по себе является наказанием. Более того, даже не будет смысла и оснований для какого-то более жесткого наказания, чем это.

– Как вы понимаете мотивацию?

– Видите ли, я ведь тоже руковожу людьми. В моей компании работают 15 экспертов в Брюсселе. Когда я вижу, что один из моих сотрудников скатывается вниз и дела у него не улучшаются, а ухудшаются, первое, что я пытаюсь выяснить, это есть ли у него положительные намерения в отношении своей работы. Я спрашиваю его напрямую: «Джон, что заставляет тебя действовать таким образом?». И, получив ответ, стараюсь показать ему способы решения его проблемы. Эта формула работает.

– Когда какой-то член команды растет, демонстрирует хорошие способности, достигает определенного профессионального уровня, показывает большую заинтересованность в том, чтобы изменить положение дел к лучшему, принимает сложные задачи, как сохранить и мотивировать такого хорошего сотрудника, чтобы он остался в вашей компании?

– Ответ на этот вопрос очень прост: я делаю таких людей моими партнерами. У меня с этим нет проблем. Мне нравится быть в команде с людьми, которые в чем-то лучше меня. Может быть, это и есть то, что называется хорошим менеджментом.

– Какой процент своего бюджета компания должна выделять на обучение персонала?

– Это зависит от организации и ее бизнеса, от предлагаемых ею услуг. Если компания большая, предлагает консалтинговые или инновационные услуги, то тренинг и обучение очень важны. Если же компания производит более традиционные продукты, тренинг и обучение также важны, но бюджет будет значительно ниже, чем для первого типа компаний. В моей компании я определил, что 10-20% бюджета должно тратиться на обучение и развитие персонала.

– Какое влияние соцпакеты оказывают на работу сотрудников?

– Я уверен в том, что людей лучше всего мотивируют цели, честный и корректный менеджмент, честная и корректная оценка, открытая коммуникация и уже в последнюю очередь — пакет социальных преимуществ. Приведу вам пример. Если у вас хорошая команда, открытое общение и хорошее управление, людям будет нравиться то, что они делают, в небольшой промежуток времени. Конечно, если им приходится работать вместе более долгое время, им придется зарабатывать деньги, чтобы выживать, и т.д. Я думаю, что соцпакет нужно подбирать индивидуально, т.к. некоторые люди предпочитают деньги, другие – какие-то внешние вещи, как статус; третьи – заботу о детях; четвертые – обучение и профессиональное развитие. Я убежден, что соцпакет не должен быть усредненным и общим для всех сотрудников. В этом направлении нужен индивидуальный подход.

– Могли бы вы несколькими словами описать идеального руководителя и идеального подчиненного?

– Идеальный руководитель заботится о людях, он должен обладать харизмой, которая стимулирует людей вокруг него следовать его энтузиазму. Также он должен быть достаточно умным, чтобы давать точную и корректную оценку ситуации. Идеальный сотрудник – это человек, который может работать в команде, хочет и берет на себя ответственность за свою работу и достаточно общителен.